Żyjemy na śmieciach? Możemy na nich budować….

Jest to autentyczna historia Michael Reynolds’a, człowieka, który buduje w Ameryce domy samowystarczalne.Głównie wykorzystuje opony, puszki aluminiowe oraz opakowania plastikowe do tego celu. Zbudował swój własny dom zaopatrując go we własne źródła zasilania w prąd i wodę i próbuje się przebić ze swoimi pomysłami. Przychodzi mu to nie łatwo. Stracił uprawnienia projektanta architekta, musiał się procesować z lokalnymi władzami o prawo do zamieszkania w swoim domu z puszek po piwie,butelek i opon . Sytuacja się zmieniła, gdy pojechał pomagać poszkodowanym po powodzi w Nowym Orleanie i uczył ich jak wykorzystywać odpady, których po powodzi zostało pod dostatkiem, do odbudowy swoich domów. Podobną akcję wykonał po przejściu Katriny. Od tych wydarzeń spotyka się ze zrozumieniem władz lokalnych i ma szansę na przebicie się ze swoimi ideami.

Zakupologia w czasie wyprzedaży

Świadomość

To co najważniejsze to świadomość, która często schodzi wtedy na dalszy plan. Świadomość tego po co robimy to, co robimy, czy to prowadzi nas w kierunku rzeczy dla nas najważniejszych, czy raczej oddala i jakie będą skutki naszego postępowania za kilka dni, tygodni, miesięcy i lat. Zresztą taka świadomość przydaje się nie tylko w czasie zakupów. W czasie wyprzedaży, gdy wszystkim udziela się owczy pęd i mamy wrażenie, że taka okazja to już nigdy…   często działamy automatycznie. Zdajemy sobie sprawę z tego co się stało dopiero po powrocie do domu, a jeśli jeszcze nie jesteśmy pewni, to w momencie czytania wyciągu z karty kredytowej. Zakupy rekompensują nam zmęczenie, stres, brak czasu lub awansu, nieporozumienia w relacjach albo też stanowią „nagrodę” – a co nie stać mnie? tak się napracowałem w tym roku… Dzięki takim reakcjom kwitnie przemysł, my wydawszy świeżo zarobione pieniądze, musimy nadal ciężko pracować, a odkładać to będziemy hmm no w najbliższej rzecz jasna przyszłości.

Oczywiście w zakupach samych w sobie nie ma nic złego, pod warunkiem, że robimy je świadomie, nawet jeśli jest to rodzaj „pocieszenia”, że potrafimy odróżnić wybór rzeczywiście istotny od racjonalizacji.
Zdecydowanie lepiej jak jesteśmy zestresowani, iść na basen, masaż, pobiegać, pooddychać by się zrelaksować niż usiłować zmniejszyć napięcie za pomocą zakupów (bądź np drinka), tylko najpierw musimy sobie zdawać sprawę z tego, co się z nami dzieje.
Ale czy ktoś np. zakochany zdaje sobie sprawę z tego, że jest w odmiennym stanie świadomości i nie powinien podejmować pochopnych decyzji, w tym zakupowych?
Świadomość naszych uczuć i potrzeb, bycie w kontakcie ze sobą powoduje, że nasze decyzje są racjonalne. Dalej oczywiście wybór i decyzja zależy od naszej filozofii życiowej, naszych wartości. Niemniej warto sobie zadawać na co dzień pytanie: czy to co robię jest dla mnie dobre (a również czy jest dobre dla innych) i jakie może mieć skutki.

Asceza na co dzień?
Nie, wcale nie chodzi o to, że mamy żyć w całkowitej ascezie – wszystko jest kwestią pewnej równowagi, większość z nas ma w sobie dużą potrzebę piękna i komfortu, również tego zewnętrznego, może też łatwiej jest o to zewnętrzne piękno Czujemy się pewniej jak mamy wygodne, ładne ubranie, dodaje nam to pewności siebie.
Bardzo podziwiam wytwory ludzkich rąk, wyobraźnię projektantów, pomysłowość, piękne materiały, coraz bardziej wyrafinowane, przyjemne w dotyku…po to są takie, by kusić…. Dawanie sobie prezentów przypomina nam też dzieciństwo, choinkę, urodziny, my w centrum zainteresowania, w dorosłym życiu to nie zdarza się zbyt często.
Antykonsumpcjonizm

Kierunek, który się ostatnio zaznacza, a na pewno kryzys finansowy do tego się mocno przyczynił, to ograniczenie nadmiernej konsumpcji (na całym świecie wyrzuca się tony żywności) i oczywiście recykling . Fundowanie drugiego życia przedmiotom – to coraz częściej robią nie tylko np firmy motoryzacyjne (niektóre samochody w 95% nadają się do recyklingu), ale również artyści, niektórzy jedynie w ramach happeningów, a inni rzeczywiście tworzą np biżuterię z zepsutych układów scalonych lub rozbitej porcelany.
Przy dzisiejszym rozwoju technologii, być może dzisiejsze śmieci, które produkujemy w takich ilościach staną się kiedyś surowcem „naturalnym”. Zwłaszcza, że większość przedmiotów żyje dużo dłużej niż człowiek, który je wytworzył.
Cykl życia

Warto zauważyć też pewien cykl – gdy jesteśmy młodzi i nic nie mamy, brakuje nam wielu rzeczy, później następuje swego rodzaju nasycenie, staramy się już tyle nie kupować, nasze domy stają się zagracone, coraz częściej oddajemy rzeczy, zaczynamy się przed nimi bronić.
Im więcej mamy, tym więcej czasu nam to zajmuje – dom wymaga więcej zachodu niż mieszkanie, mieszkanie wynajęte mniej nam zajmuje czasu niż własne, samochód to większe koszty i więcej obowiązków niż komunikacja miejska.
Takie same cykle przechodzą gospodarki – zachód jest już nasycony, nam wciąż jeszcze „brakuje”.
Ciekawe jest też to jak to wyglądało w innych kulturach – w plemionach indiańskich najlepszy myśliwy miał najbiedniejszy dom, bo ze względu na swoje umiejętności miał obowiązek utrzymania całej wioski i oddawania wszystkiego co zdobędzie i upoluje – ciekawe jak bardzo zmalałby popęd do władzy, jakby takie prawo obowiązywało powszechnie
Na wschodzie, dzięki popularności feng shui, zagracanie mieszkań i niepotrzebne rzeczy zdarzają się dużo rzadziej (hamuje to przepływ energii, obfitości, etc)

Aby mieć rzeczy, którym poświęcamy tyle czasu, poświęcamy też dużo czasu na zarabianie (jeszcze tylko to, jeszcze tylko tamto… zapominając, że tak naprawdę chodzi nam o uczucie jakie nam te rzeczy mają zapewnić, a nie o nie same – tzn poczucie bezpieczeństwa, atrakcyjności, prestiżu etc)

Instrukcja do samodzielnego ćwiczenia „kontaktu ze sobą” w wersji skróconej – jak się czuję, czego potrzebuję teraz? czy rzeczywiście tej rzeczy, czy też po prostu zajęcia się sobą, zaopiekowania się sobą samym? może jest mi smutno, a może jestem tak podekscytowany, że sam już nie wiem co mam ze sobą zrobić…

Ciekawe strony: http://www.eko.org.pl/kropla/25/niezglupiec.html

Wypowiedź dla FORBES

FORBES: Dla kogo jest coaching a dla kogo mentoring?

Eliza Kruszewska: Coaching jest dla osoby posiadającej już pewne umiejętności i wiedzę, niezbędną bazę, osoby która poszukuje własnej ścieżki realizacji celów i swojego potencjału, ale nie oczekuje od coacha wiedzy w danej dziedzinie. Mentoring jest przydatny wtedy, kiedy rozpoczynamy karierę, działalność w nowej dla nas branży i poszukujemy „wzoru do naśladowania”, bądź w przypadku firmy, kogoś, kto nas wprowadzi w specyfikę jej działalności. Zamiast odkrywać Amerykę na nowo, jesteśmy gotowi, by skorzystać z doświadczeń „mistrza”. Klasycznie rozumiany mentor jest więc osobą, która osiągnęła wysoki poziom, sukcesy, jest znana w danej dziedzinie. Nie ma takiego wymogu w coachingu. Z drugiej strony tworzą się teraz zręby tzw nowoczesnego mentoringu, który bardzo przypomina coaching, z tym zastrzeżeniem, że mentor musi mieć doświadczenie w dziedzinie, nad którą z Klientem pracuje.
W mentoringu, zwłaszcza tym klasycznym, jest bardzo duża dowolność pracy i metod. Jeśli ktoś jest w danej dziedzinie mistrzem to często ma oryginalne podejście, nietuzinkową osobowość i nie korzysta z „modeli” pracy, co z kolei jest standardem w coachingu. Jednym słowem wszystkie chwyty dozwolone. Najczęściej też, w przeciwieństwie do coachingu, mentor nie pracuje nad osiągnięciem konkretnego celu – to co „podopieczny” wyniesie i zechce wprowadzić w życie z takiej mentoringowej relacji zależy tylko od niego, mentor jakby nie jest zainteresowany ostatecznym rezultatem, choć może dawać wskazówki, pokazywać kierunki i rafy do ominięcia (inaczej jest w nowoczesnym mentoringu, gdzie również dąży się do wspólnego celu).

F: Czy możemy obecnie mówić o jakichś trendach w coachingu? Sporo się teraz słyszy np. o coachingowym stylu zarządzania.

EK: Coraz więcej firm rzeczywiście wprowadza „kulturę coachingową”, co jest związane zarówno z najnowszymi kierunkami zarządzania tzn. w dużym skrócie – ludzi motywują wyzwania, a nie rozkazy; współpraca daje lepsze efekty niż rywalizacja i dbałość o jednostkowe interesy, współpraca w szerokim tego słowa rozumieniu – nie tylko pomiędzy poszczególnymi pracownikami, ale również działami; ważna jest umiejętność ciągłego uczenia się, bo wiedza szybko staje się przestarzała etc.
Taki model zarządzania wyklucza zarządzanie dyrektywne, promuje zaś metody coachingowe – konstruktywną komunikację, umiejętność spojrzenia na problem z różnych perspektyw, całościowe/systemowe spojrzenie na organizację; ukierunkowywanie, stawianie wyzwań zamiast narzucania rozwiązań i metod postępowania. Nowa
rzeczywistość ekonomiczna, gdzie kryzys jest właściwie sytuacją permanentną, wymusza na organizacjach elastyczność, częste zmiany, ciągłą mobilizację i umiejętność motywowania pracowników do rosnących wysiłków i poszukiwania nowych rozwiązań.
Dyrektywny system zarządzania nie idzie w parze z kreatywnością, zaangażowaniem i motywacją pracowników, które są warunkiem przetrwania firm w obecnych, coraz bardziej konkurencyjnych czasach. Rosną kwalifikacje pracowników, metody zarządzania muszą być dostosowane do większej samodzielności pracownika.
Innym trendem w coachingu jest rosnąca profesjonalizacja zawodu, którą firmy słusznie wymuszają – wymóg certyfikacji, doświadczeń, referencji etc. Powstają organizacje, które pracują nad standardami wykonywania usługi coacha, zarówno na poziomie międzynarodowym (ICF, ICC etc), jak i krajowym (Komisja Coachingu PIFS, Polska Izba Coachingu). Na pewno powstanie więcej firm wyspecjalizowanych w świadczeniu usług coachingowych. Usługa coachingu, w odróżnieniu od metod coachingowych, które może stosować każdy i oby stosował jak najczęściej, jest jednak w zasadzie „nieoddzielna” od osoby, która ją świadczy, czyli coacha, sposób i jakość jej świadczenia zależy więc w dużej mierze od konkretnej osoby, jej wiedzy, doświadczeń i postawy.

F: Coach wspiera klienta w realizacji ważnych dla niego celów. Na czym polega to wsparcie? Bo przecież nie chodzi o kwestie merytoryczne, coach nie jest ekspertem w danej branży biznesowej – jego wiedza i wsparcie są bardziej uniwersalne. Jak możemy opisać proces wspierania klienta – od czego się zaczyna, jak przebiega, a na czym kończy? Jak to wygląda w praktyce? Coach jest „pod telefonem” i przyjeżdża, gdy jest jakiś problem czy planuje się cykl spotkań?

EK: Każda współpraca zaczyna się od przyjrzenia się sytuacji obecnej i wyznaczenia celów coachingu, ram i możliwości współpracy (spotkania osobiste, rozmowy telefoniczne, obserwacja klienta w pracy etc), konkretnego harmonogramu.
Głównym narzędziem pracy coacha są pytania, umiejętność ich zadawania i słuchania, stawianie wyzwań i planowanie działań, precyzowanie celów i kryteriów. Na co dzień nie stawiamy sobie pytań, które umożliwiają zobaczenie działań z szerszej perspektywy, odkrycie strategii postępowania, przekonań i ograniczeń, czasami nawyków i sposobów w jaki sami siebie sabotujemy. Coach wspólnie z Klientem znajduje jego mocne strony,
preferencje, pragnienia i motywacje. Rośnie w ten sposób nasza świadomość – naszych potrzeb, wartości, mocnych i słabych stron. Coach razem z Klientem przyglądają się sposobom działania oraz opracowują kierunki zmiany, najczęściej w postaci bardzo konkretnych kroków zwanych planem akcji. W coachingu duży nacisk kładzie się na
działanie i rezultaty. Coaching najczęściej jest długofalowym (średnio ok. 6 miesięcznym) procesem, bo taki okres najlepiej gwarantuje trwałą zmianę.

Niemniej zdarzają się sesje jednorazowe, nazywam to coachingiem interwencyjnym, gdy Klient ma jakąś bardzo konkretną kwestię do rozwiązania i potrzebuje profesjonalnego wsparcia w opracowaniu planu działania bądź podjęcia decyzji np. obarczonej dużym ryzykiem finansowym. Spojrzenie z zewnątrz jest wtedy nieocenione, bo najgorsze decyzje podejmujemy pod presją (finansową, czasową etc.) i takie sesje dają bardzo dobre, wręcz natychmiastowe efekty i duże zmiany.

F: Jaki powinien być coach? Jakie umiejętności/kompetencje są tu potrzebne?

EK: Podstawowe umiejętności coacha to budowanie zaufania w relacji, tak aby współpraca mogła zaistnieć. Ponadto umiejętność słuchania bez oceniania i interpretacji, spojrzenia na sytuację z różnych perspektyw (drugiej osoby, systemu, w którym klient funkcjonuje, firmy etc), także precyzowania celów, planowania działań, stawiania wyzwań. Niezbędna jest odpowiednia postawa i elastyczność, czyli z jednej strony bezstronność w odkrywaniu
strategii działań, przekonań klienta, które nie zawsze są użyteczne, jego mocnych i słabych stron, z drugiej strony niezbędna jest umiejętność zaangażowania, wspierania klienta, bycie „sparing partnerem”. Być może to ten rodzaj obecności jest kluczowy, pozwala on poczuć się bezpiecznie, spojrzeć z dystansem, znaleźć w sobie przestrzeń
na inne rozwiązania, zobaczyć całość. By móc skutecznie wspierać innych, coach musi być osobą zintegrowaną, z mocnym wewnętrznym rdzeniem, dużą dozą dojrzałości i samoświadomości, inaczej trudno jest o bezstronność. Wciąż musi się rozwijać i przyglądać swoim schematom funkcjonowania. Jest takie angielskie powiedzenie „walk
the talk” i ja się z nim absolutnie zgadzam. Z mojego doświadczenia wynika, że przydaje się poczucie humoru, wprowadza pewną lekkość do relacji i trudnych często tematów, niemniej nie jest to „standardowa” i wymagana kompetencja

F: Relacja coachingowa opiera się na zaufaniu – jak zbudować takie zaufanie – przecież klient to obca osoba, która może podchodzić nieufnie do pracy coacha?

EK: Każdy z nas ma inną definicję zaufania i trochę inne kryteria, dla niektórych absolutną podstawą są referencje, certyfikaty, rodzaj doświadczenia zawodowego (wielu klientów zwraca na to uwagę, szukając podobieństw, bądź tego rodzaju doświadczeń, których im brakuje). Ktoś inny będzie polegał na swoim pierwszym odczuciu, na które składają się wrażenia niewerbalne i sposób komunikacji, to na ile czuje się „rozumiany” przez coacha, czyli znowu niezbędna jest umiejętność słuchania. Wszystko to składa się na wrażenie „nadawania na tej samej fali”, co niewątpliwie ułatwia proces coachingowy. Statystycznie ilość podobieństw (wiek, doświadczenie etc), jak wynika z badań American Management Association, wpływa pozytywnie na efekt coachingu, a doświadczenie w
biznesie na efekty coachingu biznesowego (jednak! ale być może dlatego, że łatwiej wtedy po prostu o wzajemne zrozumienie, osobom na wysokich stanowiskach trudno jest też uwierzyć, że ktoś kto jest młodszy, ma mniejsze doświadczenie, nie był managerem, jest w stanie im pomóc). Niemniej coach nie może myśleć dokładnie w taki sam sposób jak klient, bo wtedy najprawdopodobniej nie wniesie tej cennej, innej perspektywy, spojrzenie
osoby nie związanej z danym biznesem, świeże spojrzenie, może być bezcenne, ale trudniej jest wtedy o zaufanie.
Jedni będą szukali osób, które już gdzieś spotkali, przy jakiejś zawodowej lub prywatnej okazji, inni będą woleli kompletnie obcą osobę, dużo zależy od sposobu, w jaki Klient zazwyczaj „wchodzi w relacje”, dla niektórych musi to być osoba z polecenia, młode osoby szukają w internecie i sprawdzają na własną rękę.
Niezmierne ważne jest, aby nie narzucać swojej koncepcji, widzenia świata, pamiętać, że w tej relacji ważny jest klient, jego potrzeby, i to naszym zadaniem jest zrozumienie jego świata i mówienie jego językiem, a nie na odwrót. Oczywiście w trakcie pracy następuje wzajemny wpływ i jest on narzędziem zmiany, ale
to klient kieruje łodzią nie coach, coach może jedynie zapytać „czy aby nie zgubiliśmy kursu?”.

F: W jakich sytuacjach coaching nie pomoże, kiedy będzie nieskuteczny?

EK: Coaching będzie nieskuteczny w przypadku braku niezbędnych kompetencji i umiejętności, których po prostu trzeba się nauczyć. Niezbędnym warunkiem sukcesu jest też zaangażowanie i chęć współpracy, w momencie braku zainteresowania (jeśli coaching jest np. narzucony przez firmę, a Klient nie dostrzega korzyści jakie mógłby wynieść), bardzo niskiej samoświadomości i niechęci do zmiany, braku otwartości, coaching nie ma
sensu. Najczęściej widać to dosyć szybko – czy klient nastawiony jest na pracę, szukanie rozwiązań, czy też cały czas toczy się w jego głowie „równorzędny proces”, który brzmi np. „przecież to nie ma sensu” – czasami to kwestia zaufania, czasami strachu przed zmianą, a czasami niechęci do wszelkich autorytetów, a już zwłaszcza tych dziwolągów psychologów i coachów. Trochę jak średniowieczny strach przed czarownicami.
Jest to czasami również kwestia nikłej wiedzy psychologicznej, pomimo tego, że stosuje się ją w reklamie, marketingu i zarządzaniu, to wciąż sporo jest ludzi, nawet na wysokich stanowiskach, którzy ignorują istnienie mechanizmów psychicznych, schematów postępowania i pewnych reguł zachowań zarówno jednostek jak i zbiorowości.

W takich przypadkach lepiej jest zacząć od lektury (słowo pisane ma dużą moc bezstroności i przekazywania nowych idei), albo szkolenia.
Coaching nie będzie też skuteczny wtedy, kiedy to coach będzie usiłował narzucić swoje widzenie świata i tematy pracy, kiedy klient i coach nie będą dobrze dobrani, nie stworzą sytuacji partnerskiego dążenia do celu – np. początkujący coach może zbyt często przejmować odpowiedzialność (tzw grzech nadgorliwości), a wtedy klient nie podejmuje wyzwań. Bardzo podobna sytuacja ma często miejsce w firmach, gdy menedżer nadmiernie kontroluje, pozbawiając w ten sposób odpowiedzialności pracowników (i radości z podejmowania wyzwań i osiągania sukcesów), a następnie jest szalenie zdziwiony, że nie mają motywacji.
Spora część menedżerów zawdzięcza swój sukces perfekcjonizmowi, ten sam perfekcjonizm nie pozwala jednak zwrócić się o wsparcie, bo traktowane jest to równoznacznie z faktem „przyznania się do błędu”, „a ja przecież wiem wszystko najlepiej i nikt nie zrobi tego lepiej niż ja” (taka postawa zresztą jest często przyczyną wypalenia
zawodowego z powodu przeciążenia obowiązkami, nie mówiąc już o demotywacji wciąż krytykowanych współpracowników).
Statystycznie jednak (znowu badania AMA), skuteczność coachingu przekracza 70%, co jest nieporównywalne do skuteczności szkoleń (ok 10%) – po szkoleniu zazwyczaj segregator ląduje na półce i brakuje etapu wdrożenia w życie nowo nabytej wiedzy – czyli np. coachingu.

Eliza Kruszewska, Team&Personal Coach, certyfikowany coach ICC i TCI, właścicielka frmy zenCO coaching, absolwentka SGH, praktyk biznesu z ponad 18letnim doświadczeniem, członek ICF Polska, brała udział w pracach Komisji Coachingu Polskiej Izby Firm Szkoleniowych, mającej na celu opracowanie standardów usługi i zawodu coacha.

Przewodnik po wieży babel – artykuł w Personel Plus

COACHING to różnorodność szkół, podejść i doświadczeń, bogactwo narzędzi i technik. Czy w takiej wieży Babel można się odnaleźć i wypracować wspólny język?

Przyjmuje się, że coaching w dzisiejszym rozumieniu rozpoczął się w 1974 roku pojawieniem się książki Tima Gallweya The Inner Game of Tennis, choć tu też zapewne istnieje więcej podejść. Pierwsze szkoły coachingu powstały w USA na początku lat 90, zaś pierwsza organizacja skupiająca osoby zawodowo zajmujące się coachingiem została stworzona w 1995 roku. Coaching jest więc bardzo młodą dziedziną, w której pewne standardy dopiero się tworzą i niektóre podejścia mogą się znacznie od siebie różnić.
Tym bardziej cenne jest zebranie i opisanie tego co łączy, a nie dzieli. Wartość takiego sposobu dyskusji przekłada się nie tylko na wzbogacenie wiedzy o coachingu jako obszarze metodycznym, ale ma także wymiar edukacyjny dla Klienta, pozwalając mu poruszać się bezpiecznie wśród różnorodności ofert i podejść.

Proces wspierania

Coaching jest procesem wspierania klienta w realizacji ważnych dla niego celów, tak, aby z rosnącą świadomością i skuteczniej odpowiadał na stawiane mu przez życie pytania i wyzwania.

Klientem korzystającym z usług coachingu są zarówno jednostki jak i zespoły.Efektem coachingu są:

• zrealizowane cele,
• większa satysfakcja w różnych dziedzinach życia,
• polepszenie efektów działania i podniesienie jakości funkcjonowania
• poszerzenie przez klienta świadomości siebie, swoich celów i kontekstu, w jakim działa
• pełniejsze korzystanie ze naturalnych zdolności, potencjału i zasobów.
• podejmowanie bardziej świadomych decyzji
• usunięcie zarówno wewnętrznych (n.p. przekonań, nastawień) jak i zewnętrznych przeszkód (n.p. poprzez negocjacje, kreatywne podejście) w realizacji celów
• przyjmowanie odpowiedzialności za swoją przyszłość i za aktywne jej kształtowanie
• stawianie sobie nowych celów.

Poniżej prezentujemy pełny zestaw wypracowanych założeń usługi coachingu, które uznaliśmy za istotne i wspólne dla wielu środowisk skupionych wokół tej tematyki.
Wewnętrzne zasoby klienta, czyli budzenie potencjału
Coaching wyróżnia się tym, że bazuje na wiedzy i umiejętnościach klienta, pozwala mu uwolnić drzemiący w nim potencjał. Efektem coachingu są zrealizowane cele, inny sposób funkcjonowania, większa satysfakcja w różnych dziedzinach życia, polepszenie efektów działania i podniesienie jakości funkcjonowania, poszerzenie przez klienta świadomości siebie, swoich celów i kontekstu swoich działań.
W wyniku procesu coachingowego klient odkrywa, że może działać dużo bardziej efektywnie i czerpać dużo większą satysfakcję z realizowanych działań, poprzez przyjmowanie odpowiedzialności za swoją przyszłość i aktywne jej kształtowanie. Odkrywa też wiele swoich umiejętności i talentów, uczy się je wykorzystywać na odmiennym gruncie (umiejętności wykorzystywane w pracy, również na gruncie osobistym i odwrotnie). W związku z tym znacznie poszerza się paleta jego reakcji i wzrasta elastyczność zachowań.

Bez podziałów, czyli klient jest całością
Klient w coachingu traktowany jest całościowo, oznacza to, że ma możliwość pracy nad wszystkimi czynnikami wpływającymi na realizację założonego celu n.p. motywacją, wartościami, środowiskiem, organizacją pracy, równowagą pomiędzy życiem osobistym i zawodowym. Często właśnie brak czasu, wypalenie zawodowe, przemęczenie lub problemy związane z zaniedbywaną od dłuższego czasu rodziną są przyczyną menedżerskiej nieefektywności. W coachingu szanowane i uwzględniane w pracy są wszystkie istotne dla klienta wartości oraz obszary funkcjonowania. Jeżeli klient odkryje, że na efektywność zawodową wpływają czynniki związane z życiem osobistym, coach będzie je również uwzględniał.
Nie „naprawiamy”
Coaching zakłada, ze klient jest osobą kompletną, posiadającą wystarczające zasoby i możliwości oraz zdolność do samodzielnego znajdowania rozwiązań swoich problemów i wybierania sposobów działania. Coaching nie jest „naprawianiem” klienta na jakimkolwiek poziomie jego funkcjonowania. Stanowi dobrą propozycję dla osób, które wystarczająco dobrze funkcjonują na co dzień, natomiast zdają sobie też sprawę, że jest wiele rzeczy, które chcą zmienić. (To odróżnia go od niektórych nurtów psychoterapii, pomagającym osobom, którzy cierpią na zaburzenia lub nie funkcjonują wystarczająco dobrze na co dzień). Potrzebują planu gry, swojego własnego planu gry do projektu, którym jest własne życie. Coaching pomaga im w wyznaczaniu swoich celów, przyjrzeniu się swoim strategiom działania, poszukaniu życiowej misji i wprowadzeniu zmian w życie. Praca taka zakłada, że to właśnie klient ma największy wpływ na to, co się dzieje i może to czynnie zmieniać.
Zaufanie i obecność
Relacja coachingowa jest zbudowana na zaufaniu, poszukiwaniu rozwiązań i otwieraniu się na informację zwrotną oraz umiejętności bycia obecnym, tak ze strony coacha jak i klienta.
Jednym z celów coachingu jest poszerzanie świadomości zarówno siebie – swoich, potrzeb, motywacji, wewnętrznych zasobów, jak i możliwości pojawiających się w otoczeniu. Realizacja celów klienta często też związana jest z konfrontowaniem się z tym, co przeszkadza, stanowi rodzaj „ograniczenia”. Oparta na zaufaniu relacja jest niezbędna, aby coach mógł towarzyszyć klientowi w jego osobistej drodze. Pełna uwaga coacha stanowi ważny czynnik budowania takiej właśnie relacji.
Partnerska relacja i współzaangażowanie
We wszystkich szkołach coachingu bardzo podkreśla się partnerską relację między coachem a klientem i współzaangażowanie. W praktyce oznacza to, że coach ogranicza do minimum przekazywanie „swojego zdania” na temat problemów przedstawianych przez klienta, zakładając, że jeśli potrzebą klienta jest zdobycie sprawdzonej/eksperckiej wiedzy, dodatkowej inspiracji oraz okazji do (zazwyczaj wstępnego) przećwiczenia nowych umiejętności, to uda się on na szkolenie, a jeśli będzie potrzebował porady, to uda się po pomoc do doradcy lub konsultanta.
Partnerska relacja to jedna z kluczowych zasad prowadzenia coachingu, odróżniająca tę formę wsparcia od innych usług rozwojowych. W przypadku szkolenia, mentoringu czy doradztwa klient uznaje ekspercką rolę prowadzącego proces, traktując wiedzę i doświadczenie jako efekty dostarczanej usługi. O podobnej różnicy możemy mówić w przypadku wielu podejść psychoterapii – psychoterapeuta będzie towarzyszył klientowi używając swej specjalistycznej wiedzy i doświadczenia, a celem będzie poprawa funkcjonowania klienta. Współpraca miedzy coachem a klientem zakłada równorzędność relacji, w którą każda ze stron wnosi swoje zaangażowanie. Zaangażowanie każdej ze stron ma nieco inny charakter, jednak każda z nich jest współodpowiedzialna. Coach dba o przebieg procesu coachingowego, a klient odpowiada za osiągnięte efekty.
W każdym z działań czy procesów, i to nie tylko rozwojowych, postawa zaangażowania z założenia wpływa na lepszy wynik, szybkość osiągania celów. Nie zawsze jest to łatwe, stąd świadomość odpowiedzialności klienta za osiągnięcie wyznaczonych celów jest warunkiem koniecznym do rozpoczęcia procesu coachingowego. Przyjęcie tej zasady będzie determinować określanie celów, podejmowane aktywności i decyzje. To klient określi tempo wprowadzanych zmian, wskaże źródła wiedzy i potrzebne zasoby jak również zweryfikuje swoje rezultaty.
Odpowiedzialność klienta
Niezbędnym elementem coachingu jest więc pewien poziom sprawczości klienta, który w wyniku coachingu może ulec wzmocnieniu. Niemniej proces coachingu tylko wtedy może być efektywny, jeśli klient uważa, że ma wpływ na siebie, swoje postawy, swoje życie i swoje działania, bo choć może nie mieć wpływu na fakty, to na pewno ma wpływ na to, jak na nie reaguje. Jeśli klient uważa, że właściwie nic od niego nie zależy, to na pewno nie jest to właściwy moment na coaching, można wtedy skorzystać z innych metod np. terapii. Coach stymuluje proces odkrywania zasobów klienta i uczenia się. Z tego względu w procesie coachingu szczególną rolę odgrywa osobista odpowiedzialność klienta oraz jego osobiste zaangażowanie.
Z drugiej strony coach odpowiada za swoje zaangażowanie w relację z klientem oraz za stworzenie mu bezpiecznych warunków do odkrywania, kreowania i eksperymentowania. Polega to między innymi na stworzeniu atmosfery bezpieczeństwa i zaufania, która umożliwia jasną i otwartą komunikację. Coach odpowiada ponadto za własny rozwój i poziom swoich umiejętności oraz za rzetelność metodologiczną procesu coachingu, do którego zaprasza klienta.
Już sama obecność coacha, jego uważne słuchanie sprawiają, iż klient rozpoczyna proces poszukiwania i podejmowania decyzji. Jakość relacji budowanej przez coacha wynika zarówno z jego dzielenia się sobą, tu i teraz podczas spotkania, jak i nieustannego podnoszenia swoich kwalifikacji.
Poszerzanie świadomości i stymulowanie działań
Coaching łączy proces poszerzania świadomości klienta ze stymulowaniem go do przyjmowania odpowiedzialności i planowania konkretnych działań. Poszerzanie świadomości może obejmować spojrzenie na obecną sytuację z różnych perspektyw (czasu, wartości, innych osób), zwiększenie poczucia wpływu nie tylko na swoje życie, ale również na otoczenie a nawet świat, przyjrzeniu się swoim strategiom i przekonaniom, opracowanie swojej misji życia.
Coach stymuluje klienta do inicjowania konkretnych działań m.in. poprzez zachęcanie go do podejmowania decyzji, zobowiązań, tworzenia planów, realizowania zadań przynoszących zmianę na lepsze.
Klient korzystając ze wsparcia coacha ma okazję dokonać wglądu w swoje dotychczasowe postawy, działania, zredefiniować cele, podjąć bardziej optymalne decyzje. Jednocześnie za pomocą narzędzi stosowanych przez coacha, odkryte przez Klienta możliwości i rozwiązania zostają bezpośrednio wprowadzone w życie. To właśnie wdrożenie sprawia, że coaching okazuje się doskonałym uzupełnieniem szkoleń, które dostarczają wiedzę i rozwiązania, ale pozostawiają Klientom ich wprowadzenie w życie.
Sposoby pracy
Różnorodność szkół i podejść do usługi coachingu wpływa na bogactwo stosowanych narzędzi, technik i sposobów pracy. Wiele z nich jest używane w ramach innych obszarów aktywności (szkolenia, zarządzanie, techniki twórczego myślenia, psychologia) lub jest ich pochodną przygotowaną pod potrzeby coachingu. Niemniej jednak u podstaw każdego procesu coachingu możemy wskazać te podstawowe, a zarazem najbardziej istotne dla partnerskiej relacji. Coach pracuje bowiem m.in. poprzez aktywne słuchanie, zadawanie pytań, dzielenie się własnymi obserwacjami i intuicją, a także poprzez wzmacnianie klienta – podkreślanie jego możliwości i zalet oraz poprzez docenianie jego sukcesów.
Struktura sesji
Coach proponuje klientowi ogólną strukturę i strategię pracy w procesie coachingu, a następnie podąża za klientem, modyfikując tę strukturę i strategię stosownie do jego potrzeb. Jednym słowem to klient proponuje cele, w tym również cele pojedynczych sesji, zadaniem coacha jest zaś sprawdzanie, czy poruszane kwestie są istotne dla celów Klienta.
Punktem odniesienia jest zawierany na początku całego procesu kontrakt, który może również ulegać zmianie, jeżeli klient zmieni swój sposób patrzenia na sytuację, odkryje nowe lub doprecyzuje „wyjściowe” cele.
Etyka zawodowa i poufność
Coach w swojej pracy kieruje się etyką zawodową, której filarem jest zasada poufności. W przypadku programów sponsorowanych przez firmy coach może informować sponsora jedynie ogólnie o przebiegu procesu, bez wtajemniczania go w treści sesji, chyba, że sam klient je ujawni.
Relacja coachingowa – wzajemne poszanowanie wartości
Relacja coachingowa jest przedmiotem obustronnej woli i zgody. Klient powinien mieć możliwość odmówienia współpracy z konkretnym coachem. Również coach może odmówić pracy z klientem, jeśli to jest sprzeczne z wyznawanymi przez niego wartościami, bądź w sytuacji, gdy klient zamierza zrealizować cel niezgodny z interesem sponsora, z prawem czy powszechnie uznanymi normami społecznymi.

Przedstawione powyżej założenia usługi coachingu pokazują jego istotę oraz wskazują coaching jako formę wsparcia rozwoju jednostek i/lub organizacji.

Warto na zakończenie podkreślić, iż definiując standardy należy uwzględnić również pozostałe aspekty wykonywania tej usługi, a więc jakość i czas trwania całego procesu coachingowego (w zależności od podejścia od 4 do 12 sesji, zdarzają się też sesje „interwencyjne”), rodzaje coachingu. Istnieje tu duża różnorodność szkół i podejść/modeli jego prowadzenia.
Metody coachingowe

Patrząc na coaching jako obszar metodyczny, czym innym jest wykonywanie tej usługi w ramach samodzielnego zawodu, a inaczej wygląda posługiwanie się metodami coachingowymi w codziennej pracy osób zarządzających oraz wspierających jednostki i/lub organizacje. Niezależnie od sytuacji, przygotowanie się do tej roli powinno być jasno opisanym procesem, wraz z wymaganiami i zasadami dotyczącymi certyfikacji.
Dodatkowo, z perspektywy klienta mamy przed sobą całe spektrum zasad wyboru coacha, wdrożenia i zarządzania coachingiem w organizacji.

W artykule zostały zasygnalizowane inne usługi wspierające rozwój. Osobnym tematem jest pokazanie, w jaki sposób coaching odróżnia a w jaki uzupełnia mentoring, usługi szkoleniowe, psychoterapię, pomoc psychologiczną, doradztwo itp.

Każdy z tych wątków wymaga nieustannej dyskusji nad utrzymaniem wysokich standardów, doskonalenia i dostosowania się do zmian współczesnego rynku.

W artykule przedstawiono i zinterpretowano standardy, czyli warunki brzegowe usługi coachingu, które ujmują jego specyfikę a jednocześnie odróżniają od innych metod rozwoju, przy ich opracowywaniu wzięło udział ponad 100 coachów z różnych organizacji w ramach warsztatów otwartych i grup roboczych, które były organizowane przez Komisję Coachingu przy Polskiej Izbie Firm Szkoleniowych.

Eliza Kruszewska
Monika Tabor
dr Grażyna Urbanik-Papp

artykuł ukazał się w Personel Plus 6/2010

Łącząc kropki – Steve Jobs

Skuteczność lidera – dar niebios czy kwestia treningu?

Jeśli wrzucimy w internet hasło „przywództwo”, pojawiają nam się miliony stron, w miarę znanych i popularnych modeli przywództwa, też jest ok 40. Oczywiście za tę kwestię zabrali się również naukowcy i szereg organizacji badawczych. Jak się okazuje większość najnowszych koncepcji jednoznacznie odkłada do lamusa „charyzmatycznego lidera”, czyli pomysł, że z „tym” należy się urodzić, kładzie zaś nacisk na to, co najczęściej jest słabą stroną menedżerów – umiejętności komunikacyjne i współpracę zespołową.

Być liderem, co to znaczy – ciemne strony medalu

Zostając liderem, stając na czele zespołu, otrzymując awans, spotykamy się ze skutkami ubocznymi sukcesu i świeżo nabytej władzy. Ze strony podwładnych, współpracowników, często pojawiają się takie reakcje, jak: zazdrość, podejrzliwość, służalczość, uraza, opór, przekora, kłamstwo, wycofywanie się, tworzenie sojuszy, brak zaufania, wrogość, bierny opór, zależność, niechęć do nowych rozwiązań, agresja, radość z niepowodzeń (szefa oczywiście), ucieczka w chorobę – mechanizmy obronne pracowników. Te mechanizmy określają relacje z  ludźmi, którzy mają władzę, czyli próbują kontrolować i dominować. Można im zapobiegać jedynie zmniejszając dystans pomiędzy zwierzchnikami a pracownikami, rozwijając komunikację, współpracę i zaangażowanie, a nie zwiększając presję.

Władza i co dalej? Po co jesteśmy liderem?

To co nam przychodzi do głowy jako podstawowe zadanie lidera to zaspokojenie potrzeb organizacji: zwiększenie produktywności i wydajności – stawianie celów, planowanie, rozliczanie.  Czy to jednak wszystko? W dłuższej perspektywie, aby organizacja przetrwała coraz istotniejsza  staje się umiejętność ciągłego uczenia się, przewidywania (a nie tylko reagowania) i zapewnienia zaangażowania pracowników. Aby zapewnić pełną współpracę pracowników, niezbędne jest zaspokojenie ich potrzeb, pozostających często w sprzeczności z dążeniem organizacji do większej efektywności. Ludzie podążają za liderem jeśli wierzą, że pomoże im w uzyskaniu tego, co potrzebują lub pragną, na powszechnej ludzkiej zasadzie wzajemności: przysługa za przysługę. Skuteczny lider staje się więc połączeniem specjalisty od stosunków międzyludzkich ze specjalistą od efektywności. Ludzie najczęściej nie lubią być „zarządzani”, wolą być „prowadzeni” do wspólnego celu. Jest to o wiele skuteczniejsze podejście, oznacza to dla menedżerów przełożenie ciężaru z kontroli i nadzorowania na współpracę i komunikację, czyli zdecydowanie bycie bardziej liderem niż menedżerem-zarządcą.

Niezbędne umiejętności lidera związane z zaspokojeniem potrzeb członków grupy powiększają szacunek do samego siebie i poczucie wartości osobistej pracowników oraz wzmacniają spójność grupy i ducha solidarności zespołowej.

Niezbędne zaś umiejętności lidera związane z zaspokojeniem potrzeb organizacji polegają na motywowaniu do produktywności i osiągania celów oraz pomagają osiągać cele (koordynacja, dostarczanie środków, umiejętność prowadzenia spotkań, przekazywania celów, wizji i „zarażania nimi” ).

Piramida potrzeb maslowa

Wszyscy znamy ten model, ale na co dzień zdarza się nam o nim zapominać, nie tylko w kontekście potrzeb pracowników, ale również w kontekście naszych własnych potrzeb. Aby móc  efektywnie funkcjonować, zaspokajać potrzeby pracowników, albo też po prostu umiejętnie ich w tym wspierać, dobrze jest pamiętać o pewnej hierarchii.

I POTRZEBY FIZJOLOGICZNE: żywność, schronienie, ubranie jedzenie, woda, tlen, brak napięcia, sen – ściganie dzikiego zwierzęcia, nie zwracamy uwagi na niebezpieczeństwo

II POTRZEBY BEZPIECZEŃSTWA: ochrona, wolność od strachu, stabilizacja, wygoda, spokój, wolność od strachu -zwierzę zabite, człowiek najedzony, reszta mięsa zakonserwowana

III POTRZEBY SPOŁECZNE MIŁOŚCI I PRZYNALEŻNOSCI: akceptacja, poczucie wspólnoty

zależność, opieka i oparcie – zapraszamy przyjaciół na ucztę

IV POTRZEBY SZACUNKU I UZNANIA: szacunek, status, samoakceptacja, poważanie

- smaczniejsze przygotowanie potraw, może trochę soli?

V POTRZEBY SAMOREALIZACJI: rozwój osobisty, kreatywność, osiąganie pełni możliwości, zaufanie do siebie, poczucie własnej wartości, kompetencje, poczucie sensu – malowidła na ścianie jaskini

Lęk przed krytyką, naganą i nadużyciem władzy sprowadza ludzi do poziomu II – braku poczucia bezpieczeństwa, dopiero zaś na poziomie IV ludzie czują potrzebę osiągnięć i fachowości i szacunku do samego siebie.

Ludzie na co dzień  działają z różnych poziomów – jeśli ktoś jest zmęczony – poziom I, podczas spotkania rozmawiają i żartują – potrzeba afiliacji poziom III, ktoś chce by grupa coś osiągnęła – poziom IV.

W dosyć zamożnym społeczeństwie i gdy pracownik nie jest pracownikiem etatowym motywacja z poziomu I i II rzadko działa skutecznie.

Dodatkowo jeśli pracownicy nie mogą zaspokoić w pracy potrzeb z poziomu III i IV,  oszczędzają energię na „życie po”. Aby ludzie czuli chęć osiągania celów i dokonań muszą dostać płacę, która jest słuszna, czuć się bezpiecznie, mieć poczucie pewności zatrudnienia, dobrą atmosferę i więzi w pracy. Jeśli pracownicy uczestniczą w rozwiązywaniu problemów grupy, mają wpływ na podejmowane decyzje, to taka działalność daje im okazję do zaspokojenia potrzeb społecznych (III), potrzeb godności i pozycji (IV) oraz potrzeb samorealizacji i własnego rozwoju (V).

Przykładowe przeszkody w zaspokajaniu potrzeb to oczywiście złe stosunki z przełożonymi i/lub ze współpracownikami, brak jasnych kierunków działania i zarządzania, kiepskie warunki pracy oraz kłopoty osobiste.

To co najbardziej wpływa na długotrwałe zadowolenie pracowników, to bynajmniej nie są premie, ale osiągnięcia, uznanie, sama praca, odpowiedzialność, awans i poczucie wpływu oraz zaangażowania w tworzenie wizji organizacji. Tylko wtedy ma miejsce to, na co zwraca uwagę coraz więcej firm, czyli postawa „liderska” wśród wszystkich pracowników. Jej warunkiem jest uznanie wspólnego celu i identyfikacja z wizją firmy.

Jakie znaczenie ma skuteczna komunikacja?

Jeśli pracownicy wykonują dobrze swoją pracę i ich zachowania są akceptowane, nie stwarzają problemu, oraz oni również problemów nie mają, to ma miejsce wydajna praca i pełne zaangażowanie. Takie sytuacje zdarzają się jednak niesłychanie rzadko… Zwłaszcza jeśli nie ma otwartej komunikacji, problemy „zamiatane są pod dywan”, większość rozmów ma dwie warstwy (co innego mówimy, a co innego myślimy) – trudno jest dojść do porozumienia, gdy żadna ze stron nie ujawnia swoich intencji, ani nie rozumie intencji drugiej strony.

Konflikty pojawiają się najczęściej wtedy, gdy zachowanie pracowników przeszkadza w osiąganiu celów menedżera lub organizacji i na odwrót, gdy organizacja zwiększa wymagania lub wprowadza zmiany, co najczęściej godzi w interesy pracowników i ich poczucie bezpieczeństwa. Konflikty nie są sprawą wyłącznie menedżera lub wyłącznie pracowników. Jest to problem obu stron. Menedżerowie, niemal bez wyjątku, myślą o rozwiązywaniu konfliktów w kategoriach „wygrany – przegrany” i starają się zapewnić sobie pozycję kierowniczą. Uważają, ze mają do wyboru tylko dwie postawy: mogą być surowi lub łagodni, twardzi lub delikatni. Stosunki pracownik – menedżer traktują jak walkę o władzę, zawody czy zmagania. Nic więc dziwnego, że często pracownicy uważają ich za swych naturalnych wrogów – swego rodzaju dyktatorów, którym należy się sprzeciwiać za pomocą wszelkich możliwych środków. Gdy pojawiają się konflikty, większość menedżerów stara się je rozwiązać w ten sposób, żeby wygrać, a już przynajmniej nie stracić. To oczywiście oznacza, że pracownicy muszą przegrać, a przynajmniej nie odnieść zwycięstwa.

Jedynie metoda polegająca na takim podejściu do konfliktu, w którym obie strony łączą się w poszukiwaniu możliwego dla nich do przyjęcia rozwiązania i w której nikt nie musi przegrywać, jest skuteczna na dłuższą metę. To współpraca a nie współzawodnictwo, wraz z obustronnym zaangażowaniem najskuteczniej rozwiązuje problem, a jej podstawowe narzędzie to właśnie skuteczna komunikacja. Komunikacja jest istotna nie tylko w przypadku konfliktów, jest podstawą również w motywowaniu pracowników i osiąganiu celów, na drodze do których zawsze pojawiają się jakieś problemy.

Jak poznać kto ma problem? Czyli kiedy menedżer wkracza do akcji

Menedżerowie bardzo często uważają, że problem pracownika jest ich problemem, co w konsekwencji prowadzi do rozwiązywania trudności pracowników za nich. Taką postawą akcentują swoją siłę. Pracownik powinien być motywowany do podejmowania samodzielnych działań w celu rozwiązania problemu. Rozwiązywanie problemów swoich pracowników powoduje małą samodzielność i uzależnienie się od zwierzchników. W momencie, kiedy to pracownicy będą musieli sami sprostać własnym problemom zawsze szukać będą wsparcia u dyrekcji. Pracownicy sami rozwiązując problemy uczą się samodzielności i odpowiedzialności za podejmowane decyzje, wzrasta ich poczucie sprawczości, samoocena i w rezultacie satysfakcja z pracy. Rozwiązanie problemu staje się nagrodą samą w sobie.

Rozwiązując problemy za kogoś, podając gotowe rozwiązania, odbieramy mu wewnętrzną satysfakcję i uniemożliwiamy rozwój samodzielności – „Pomoc jest słoneczną stroną dominacji”. Działa to też w drugą stronę, bo gdy to menedżer ma problem, powinien zachowywać się w zupełnie inny sposób niż gdy pomaga rozwiązywać pracownikom ich problemy, nieskuteczne jest też wtedy użycie siły, bo powoduje bierny opór. Jak poznać kto w danej sytuacji ma problem? Jest to osoba, która pozostaje w niekomfortowej dla niej sytuacji, w stanie, w którym nie chce być.

Aby uzyskać pozytywną odpowiedź na nasze problemy, bądź znaleźć najlepsze rozwiązanie, przede wszystkim obowiązuje zasada wzajemności.

Jeśli chcesz by ktoś Ciebie słuchał – też musisz słuchać.

Jeśli chcesz by ktoś zaspokoił Twoje potrzeby, też musisz zaspokoić jego potrzeby.

Jeśli oczekujesz szacunku – okazuj szacunek.

Jeśli chcesz, by ktoś wyjaśnił Ci swoje intencje, Ty też o nich opowiedz.

Jeśli chcesz być traktowany po ludzku – zachowuj się jak człowiek.

Podstawową zasadą efektywnej komunikacji, oprócz nawiązywania kontaktu, umiejętności słuchania, zadawania pytań otwartych i stosowania skutecznego komunikatu otwartego, oraz oczywiście rozwiązywania konfliktów jest spojrzenie na sytuację z drugiej strony, przysłowiowa umiejętność wejścia w cudze buty, nasze reakcje są wtedy zazwyczaj bardziej wyważone i dużo skuteczniejsze.

Liderzy nigdy nie zdołają zaspokoić wszystkich potrzeb organizacyjnych (i swoich własnych) ani też potrzeb podwładnych – zawsze będzie to dążeniem do ideału.

Ludzie sprzeciwiają się nowym rozwiązaniom i zmianom, zwłaszcza wprowadzanym odgórnie – tego typu zmiany wymagają dodatkowego wysiłku i energii, zmian norm postępowania grupy, które wpływają na ich członków. Grupy trzymają się utartych szlaków. Jeśli menedżer chce wprowadzić zmiany bez zgody grupy to napotyka duży opór i musi mobilizować nadzwyczajne siły. Zapewnienie współpracy grupy zajmuje być może więcej czasu niż zwykłe przekazanie decyzji, ale trwa zdecydowanie krócej niż późniejsze zwalczanie biernego oporu.

Jeśli rzeczywiście charyzma bywa cechą rzadką i wrodzoną, to efektywnej komunikacji i umiejętności współpracy w zespole możemy, a nawet większość z nas musi się nauczyć, tego nie można bowiem „wyssać z mlekiem matki”.

Oko coacha i shrek

Pamiętasz ten cudowny dialog ze Shreka, o tym, że Shrek jest jak cebula?

W tej kwestii jesteśmy do Shreka bardzo podobni – istniejemy w środowisku, w którym spotykamy ludzi. W otoczeniu, wobec innych ludzi wyrażamy siebie poprzez nasze zachowania. Nasze zdolności i umiejętności decydują o tym w jaki sposób to robimy. Przekonania o świecie, innych ludziach i sobie samym determinują nasze zachowania i normy postępowania – to co jest właściwe i niewłaściwe, to co wydaje nam się osiągalne bądź nie. Tożsamość to zrozumienie samych siebie i swoich wartości, którymi się kierujemy i które mają wpływ na warstwy położone na płytszych poziomach, na kryteria naszych wyborów i postępowania, większy niż przekonania, jeśli jesteśmy ich świadomi.

Duchowość to odwieczne pytanie, jakie ludzie sobie zadają: Dlaczego tu jesteśmy, jaki jest sens naszego życia?

Tworzy ona wewnętrzny rdzeń, najbardziej odporny na wszelkie “pogody i niepogody”.

wg poziomów neurologicznych Dilts’a

Drzewo życia

Jesteśmy jak drzewa, niepowtarzalni i piękni w swojej wyjątkowości. Tak jak drzewa mamy korzenie, czyli ważne życiowe obszary, bez których trudno jest nam funkcjonować.

Jeśli równomiernie otoczone są naszą troską, postrzegamy nasze życie jako satysfakcjonujące, mamy motywację do podejmowania wyzwań, czujemy się silni i spokojni. Czujemy przepływ życiodajnych soków: czyli życiowej równowagi i energii oraz motywacji. Wszystkie te obszary są ze sobą powiązane i wzajemnie wpływają na siebie.

Co jednak sprawia tak naprawdę, że czujemy się spełnieni?

Życiową energię i poczucie spełnienia daje nam realizacja naszych wartości w każdym z tych obszarów, a z drugiej strony ich realizacja jest jakby ukoronowaniem naszych wysiłków na co dzień i najważniejszą gratyfikacją.

Korzenie, pień i korona wzajemnie są ze sobą powiązane – góra z dołem, dół z górą, do istnienia drzewa potrzebne jest tak samo słońce jak i woda.

Popatrz na te symboliczne, złożone ze słów drzewo i zastanów się, czy wszystkie korzenie dobrze funkcjonują, a może niektóre są w złym stanie, albo już nawet usychają?

Jaki jest stan pnia?

I jak wygląda korona? Czy jest zielona, czy też może niektóre wartości zupełnie zapomniane, opadły jak zeschłe liście? Oczywiście dla każdego zarówno korzenie jak korona i soki życiowe, mogą wyglądać inaczej, warto jednak wiedzieć jakie są, pamiętać o nich i troszczyć się o nie każdego dnia.

Każde drzewo mogą zaatakować szkodniki, może też uschnąć z braku wody albo z powodu zanieczyszczenia.

Jeśli zaś jest dobrze odżywione i zdrowe, wydaje na świat owoce naszych działań.