Wypowiedź dla FORBES
FORBES: Dla kogo jest coaching a dla kogo mentoring?
Eliza Kruszewska: Coaching jest dla osoby posiadającej już pewne umiejętności i wiedzę, niezbędną bazę, osoby która poszukuje własnej ścieżki realizacji celów i swojego potencjału, ale nie oczekuje od coacha wiedzy w danej dziedzinie. Mentoring jest przydatny wtedy, kiedy rozpoczynamy karierę, działalność w nowej dla nas branży i poszukujemy “wzoru do naśladowania”, bądź w przypadku firmy, kogoś, kto nas wprowadzi w specyfikę jej działalności. Zamiast odkrywać Amerykę na nowo, jesteśmy gotowi, by skorzystać z doświadczeń “mistrza”. Klasycznie rozumiany mentor jest więc osobą, która osiągnęła wysoki poziom, sukcesy, jest znana w danej dziedzinie. Nie ma takiego wymogu w coachingu. Z drugiej strony tworzą się teraz zręby tzw nowoczesnego mentoringu, który bardzo przypomina coaching, z tym zastrzeżeniem, że mentor musi mieć doświadczenie w dziedzinie, nad którą z Klientem pracuje.
W mentoringu, zwłaszcza tym klasycznym, jest bardzo duża dowolność pracy i metod. Jeśli ktoś jest w danej dziedzinie mistrzem to często ma oryginalne podejście, nietuzinkową osobowość i nie korzysta z “modeli” pracy, co z kolei jest standardem w coachingu. Jednym słowem wszystkie chwyty dozwolone. Najczęściej też, w przeciwieństwie do coachingu, mentor nie pracuje nad osiągnięciem konkretnego celu – to co “podopieczny” wyniesie i zechce wprowadzić w życie z takiej mentoringowej relacji zależy tylko od niego, mentor jakby nie jest zainteresowany ostatecznym rezultatem, choć może dawać wskazówki, pokazywać kierunki i rafy do ominięcia (inaczej jest w nowoczesnym mentoringu, gdzie również dąży się do wspólnego celu).
F: Czy możemy obecnie mówić o jakichś trendach w coachingu? Sporo się teraz słyszy np. o coachingowym stylu zarządzania.
EK: Coraz więcej firm rzeczywiście wprowadza “kulturę coachingową”, co jest związane zarówno z najnowszymi kierunkami zarządzania tzn. w dużym skrócie – ludzi motywują wyzwania, a nie rozkazy; współpraca daje lepsze efekty niż rywalizacja i dbałość o jednostkowe interesy, współpraca w szerokim tego słowa rozumieniu – nie tylko pomiędzy poszczególnymi pracownikami, ale również działami; ważna jest umiejętność ciągłego uczenia się, bo wiedza szybko staje się przestarzała etc.
Taki model zarządzania wyklucza zarządzanie dyrektywne, promuje zaś metody coachingowe – konstruktywną komunikację, umiejętność spojrzenia na problem z różnych perspektyw, całościowe/systemowe spojrzenie na organizację; ukierunkowywanie, stawianie wyzwań zamiast narzucania rozwiązań i metod postępowania. Nowa
rzeczywistość ekonomiczna, gdzie kryzys jest właściwie sytuacją permanentną, wymusza na organizacjach elastyczność, częste zmiany, ciągłą mobilizację i umiejętność motywowania pracowników do rosnących wysiłków i poszukiwania nowych rozwiązań.
Dyrektywny system zarządzania nie idzie w parze z kreatywnością, zaangażowaniem i motywacją pracowników, które są warunkiem przetrwania firm w obecnych, coraz bardziej konkurencyjnych czasach. Rosną kwalifikacje pracowników, metody zarządzania muszą być dostosowane do większej samodzielności pracownika.
Innym trendem w coachingu jest rosnąca profesjonalizacja zawodu, którą firmy słusznie wymuszają – wymóg certyfikacji, doświadczeń, referencji etc. Powstają organizacje, które pracują nad standardami wykonywania usługi coacha, zarówno na poziomie międzynarodowym (ICF, ICC etc), jak i krajowym (Komisja Coachingu PIFS, Polska Izba Coachingu). Na pewno powstanie więcej firm wyspecjalizowanych w świadczeniu usług coachingowych. Usługa coachingu, w odróżnieniu od metod coachingowych, które może stosować każdy i oby stosował jak najczęściej, jest jednak w zasadzie “nieoddzielna” od osoby, która ją świadczy, czyli coacha, sposób i jakość jej świadczenia zależy więc w dużej mierze od konkretnej osoby, jej wiedzy, doświadczeń i postawy.
F: Coach wspiera klienta w realizacji ważnych dla niego celów. Na czym polega to wsparcie? Bo przecież nie chodzi o kwestie merytoryczne, coach nie jest ekspertem w danej branży biznesowej – jego wiedza i wsparcie są bardziej uniwersalne. Jak możemy opisać proces wspierania klienta – od czego się zaczyna, jak przebiega, a na czym kończy? Jak to wygląda w praktyce? Coach jest “pod telefonem” i przyjeżdża, gdy jest jakiś problem czy planuje się cykl spotkań?
EK: Każda współpraca zaczyna się od przyjrzenia się sytuacji obecnej i wyznaczenia celów coachingu, ram i możliwości współpracy (spotkania osobiste, rozmowy telefoniczne, obserwacja klienta w pracy etc), konkretnego harmonogramu.
Głównym narzędziem pracy coacha są pytania, umiejętność ich zadawania i słuchania, stawianie wyzwań i planowanie działań, precyzowanie celów i kryteriów. Na co dzień nie stawiamy sobie pytań, które umożliwiają zobaczenie działań z szerszej perspektywy, odkrycie strategii postępowania, przekonań i ograniczeń, czasami nawyków i sposobów w jaki sami siebie sabotujemy. Coach wspólnie z Klientem znajduje jego mocne strony,
preferencje, pragnienia i motywacje. Rośnie w ten sposób nasza świadomość – naszych potrzeb, wartości, mocnych i słabych stron. Coach razem z Klientem przyglądają się sposobom działania oraz opracowują kierunki zmiany, najczęściej w postaci bardzo konkretnych kroków zwanych planem akcji. W coachingu duży nacisk kładzie się na
działanie i rezultaty. Coaching najczęściej jest długofalowym (średnio ok. 6 miesięcznym) procesem, bo taki okres najlepiej gwarantuje trwałą zmianę.
Niemniej zdarzają się sesje jednorazowe, nazywam to coachingiem interwencyjnym, gdy Klient ma jakąś bardzo konkretną kwestię do rozwiązania i potrzebuje profesjonalnego wsparcia w opracowaniu planu działania bądź podjęcia decyzji np. obarczonej dużym ryzykiem finansowym. Spojrzenie z zewnątrz jest wtedy nieocenione, bo najgorsze decyzje podejmujemy pod presją (finansową, czasową etc.) i takie sesje dają bardzo dobre, wręcz natychmiastowe efekty i duże zmiany.
F: Jaki powinien być coach? Jakie umiejętności/kompetencje są tu potrzebne?
EK: Podstawowe umiejętności coacha to budowanie zaufania w relacji, tak aby współpraca mogła zaistnieć. Ponadto umiejętność słuchania bez oceniania i interpretacji, spojrzenia na sytuację z różnych perspektyw (drugiej osoby, systemu, w którym klient funkcjonuje, firmy etc), także precyzowania celów, planowania działań, stawiania wyzwań. Niezbędna jest odpowiednia postawa i elastyczność, czyli z jednej strony bezstronność w odkrywaniu
strategii działań, przekonań klienta, które nie zawsze są użyteczne, jego mocnych i słabych stron, z drugiej strony niezbędna jest umiejętność zaangażowania, wspierania klienta, bycie „sparing partnerem”. Być może to ten rodzaj obecności jest kluczowy, pozwala on poczuć się bezpiecznie, spojrzeć z dystansem, znaleźć w sobie przestrzeń
na inne rozwiązania, zobaczyć całość. By móc skutecznie wspierać innych, coach musi być osobą zintegrowaną, z mocnym wewnętrznym rdzeniem, dużą dozą dojrzałości i samoświadomości, inaczej trudno jest o bezstronność. Wciąż musi się rozwijać i przyglądać swoim schematom funkcjonowania. Jest takie angielskie powiedzenie „walk
the talk” i ja się z nim absolutnie zgadzam. Z mojego doświadczenia wynika, że przydaje się poczucie humoru, wprowadza pewną lekkość do relacji i trudnych często tematów, niemniej nie jest to „standardowa” i wymagana kompetencja 
F: Relacja coachingowa opiera się na zaufaniu – jak zbudować takie zaufanie – przecież klient to obca osoba, która może podchodzić nieufnie do pracy coacha?
EK: Każdy z nas ma inną definicję zaufania i trochę inne kryteria, dla niektórych absolutną podstawą są referencje, certyfikaty, rodzaj doświadczenia zawodowego (wielu klientów zwraca na to uwagę, szukając podobieństw, bądź tego rodzaju doświadczeń, których im brakuje). Ktoś inny będzie polegał na swoim pierwszym odczuciu, na które składają się wrażenia niewerbalne i sposób komunikacji, to na ile czuje się „rozumiany” przez coacha, czyli znowu niezbędna jest umiejętność słuchania. Wszystko to składa się na wrażenie „nadawania na tej samej fali”, co niewątpliwie ułatwia proces coachingowy. Statystycznie ilość podobieństw (wiek, doświadczenie etc), jak wynika z badań American Management Association, wpływa pozytywnie na efekt coachingu, a doświadczenie w
biznesie na efekty coachingu biznesowego (jednak! ale być może dlatego, że łatwiej wtedy po prostu o wzajemne zrozumienie, osobom na wysokich stanowiskach trudno jest też uwierzyć, że ktoś kto jest młodszy, ma mniejsze doświadczenie, nie był managerem, jest w stanie im pomóc). Niemniej coach nie może myśleć dokładnie w taki sam sposób jak klient, bo wtedy najprawdopodobniej nie wniesie tej cennej, innej perspektywy, spojrzenie
osoby nie związanej z danym biznesem, świeże spojrzenie, może być bezcenne, ale trudniej jest wtedy o zaufanie.
Jedni będą szukali osób, które już gdzieś spotkali, przy jakiejś zawodowej lub prywatnej okazji, inni będą woleli kompletnie obcą osobę, dużo zależy od sposobu, w jaki Klient zazwyczaj „wchodzi w relacje”, dla niektórych musi to być osoba z polecenia, młode osoby szukają w internecie i sprawdzają na własną rękę.
Niezmierne ważne jest, aby nie narzucać swojej koncepcji, widzenia świata, pamiętać, że w tej relacji ważny jest klient, jego potrzeby, i to naszym zadaniem jest zrozumienie jego świata i mówienie jego językiem, a nie na odwrót. Oczywiście w trakcie pracy następuje wzajemny wpływ i jest on narzędziem zmiany, ale
to klient kieruje łodzią nie coach, coach może jedynie zapytać „czy aby nie zgubiliśmy kursu?”.
F: W jakich sytuacjach coaching nie pomoże, kiedy będzie nieskuteczny?
EK: Coaching będzie nieskuteczny w przypadku braku niezbędnych kompetencji i umiejętności, których po prostu trzeba się nauczyć. Niezbędnym warunkiem sukcesu jest też zaangażowanie i chęć współpracy, w momencie braku zainteresowania (jeśli coaching jest np. narzucony przez firmę, a Klient nie dostrzega korzyści jakie mógłby wynieść), bardzo niskiej samoświadomości i niechęci do zmiany, braku otwartości, coaching nie ma
sensu. Najczęściej widać to dosyć szybko – czy klient nastawiony jest na pracę, szukanie rozwiązań, czy też cały czas toczy się w jego głowie „równorzędny proces”, który brzmi np. „przecież to nie ma sensu” – czasami to kwestia zaufania, czasami strachu przed zmianą, a czasami niechęci do wszelkich autorytetów, a już zwłaszcza tych dziwolągów psychologów i coachów. Trochę jak średniowieczny strach przed czarownicami.
Jest to czasami również kwestia nikłej wiedzy psychologicznej, pomimo tego, że stosuje się ją w reklamie, marketingu i zarządzaniu, to wciąż sporo jest ludzi, nawet na wysokich stanowiskach, którzy ignorują istnienie mechanizmów psychicznych, schematów postępowania i pewnych reguł zachowań zarówno jednostek jak i zbiorowości.
W takich przypadkach lepiej jest zacząć od lektury (słowo pisane ma dużą moc bezstroności i przekazywania nowych idei), albo szkolenia.
Coaching nie będzie też skuteczny wtedy, kiedy to coach będzie usiłował narzucić swoje widzenie świata i tematy pracy, kiedy klient i coach nie będą dobrze dobrani, nie stworzą sytuacji partnerskiego dążenia do celu – np. początkujący coach może zbyt często przejmować odpowiedzialność (tzw grzech nadgorliwości), a wtedy klient nie podejmuje wyzwań. Bardzo podobna sytuacja ma często miejsce w firmach, gdy menedżer nadmiernie kontroluje, pozbawiając w ten sposób odpowiedzialności pracowników (i radości z podejmowania wyzwań i osiągania sukcesów), a następnie jest szalenie zdziwiony, że nie mają motywacji.
Spora część menedżerów zawdzięcza swój sukces perfekcjonizmowi, ten sam perfekcjonizm nie pozwala jednak zwrócić się o wsparcie, bo traktowane jest to równoznacznie z faktem „przyznania się do błędu”, „a ja przecież wiem wszystko najlepiej i nikt nie zrobi tego lepiej niż ja” (taka postawa zresztą jest często przyczyną wypalenia
zawodowego z powodu przeciążenia obowiązkami, nie mówiąc już o demotywacji wciąż krytykowanych współpracowników).
Statystycznie jednak (znowu badania AMA), skuteczność coachingu przekracza 70%, co jest nieporównywalne do skuteczności szkoleń (ok 10%) – po szkoleniu zazwyczaj segregator ląduje na półce i brakuje etapu wdrożenia w życie nowo nabytej wiedzy – czyli np. coachingu.
Eliza Kruszewska, Team&Personal Coach, certyfikowany coach ICC i TCI, właścicielka frmy zenCO coaching, absolwentka SGH, praktyk biznesu z ponad 18letnim doświadczeniem, członek ICF Polska, brała udział w pracach Komisji Coachingu Polskiej Izby Firm Szkoleniowych, mającej na celu opracowanie standardów usługi i zawodu coacha.
